Af Mikkel Andersen, Director, Hill+Knowlton Strategies Danmark

Hvis man har beskæftiget sig med ledelse og kommunikation de seneste ti år, er der ét ord, man er stødt på tiere og tiere: purpose. Vores virksomheder skal give mening og have et formål, der er større end summen af kardemommen og bundlinjen.

Og med god grund. Flere studier, som eksempelvis i bogen Corporate Culture And Performance af John Kotter og James Heskett viser, at de organisationer, der har udviklet et velforankret purpose, klarer sig bedre end deres konkurrenter med en faktor 12 over en tiårig periode (målt på aktiekurser). Derudover har disse virksomheder mere motiverede medarbejdere og mere loyale kunder. Et lignende resultat viste et studie fra IMD og Burson-Marsteller, hvor virksomheder med et purpose havde et 17 % bedre økonomisk resultat. Og for at toppe det hele, så lever mennesker, der føler, at deres liv har et purpose, længere og har færre sygdomme – ifølge et studie af Patrick L. Hill og Nicholas A. Turiano fra 2014.

Vi kan derfor vist godt blive enige om, at et purpose er godt for både forretningen og medarbejderne. Men purpose-drevne virksomheder stiller også store krav til ledelsen i organisationerne.

Få personer er klar som purpose-ledere

Hvis virksomheden skal give mening i samfundet, skal meningen også give mening internt i relationen mellem medarbejdere og ledere. Med andre ord – som leder i en purpose-organisation forventes det, at du også selv er purpose-drevet og kan sætte alle opgaver, store som små, i kontekst og skabe mening og et formål over for dine medarbejdere.

Og det kan være et problem. Data fra Havard Business Review i maj 2014 viser, at kun 20% af ledere i gennemsnit er nok i sync med purposet til rent faktisk at kunne lede medarbejdere gennem det.

Det skaber et interressant ledelses- og kommunikationsparadoks for moderne virksomheder. For hvordan lykkedes vi med at skabe flere purpose-drevne virksomheder, som er bevidst mere effektive og rentable, hvis fakta er, at 80% af ledermassen ikke nødvendigvis er gearet til at sikre forankringen af virksomhedens purpose eller at håndtere medarbejdernes forventningspres?

Meningen med mening er mening for mening…

Fra mit job som konsulent ved jeg, at det også er en udfordring, der giver anledning til frustration på diverse direktionsgangene og i HR. Vi ved godt, at fremtidens succes ligger i at skabe arbejdspladser i Danmark, hvor purpose, kultur og udvikling er lige konkurrenceparametre med løn, for at kunne tiltrække de rette kompetencer, kunder og samarbejdspartnere.

Men det er også svært som leder at begå sig i disse virksomheder, fordi medarbejderne stiller højere og højere krav til lederne i takt med mening, formål og purpose indlejres i organisationerne. Der skal være mening med opgaverne. Der skal være mening med beslutningerne. Der skal være mening med udviklingen. Der skal være mening og formål med samarbejdet. Der skal være mening med fællesskabet. Der skal være mening med alt fra det helt små til det helt store.

Og mening forventes mange steder at skulle kommunikeres fra lederne til medarbejderne. Det betyder, at ledelser i dag i flere purpose-inspirerede virksomheder er blevet til en form for guru-ledelse (groft sagt!), som forventes at kunne vise den altoverskyggende vej og forklaring på alt. Dermed sagt at det langt hen af vejen er uden for medarbejderens eget ansvarsområde at skabe mening med jobbet, livet og hverdagen.

For 20-30 år siden var parolen, at alle muligheder var åbne i et land som Danmark grundet vores samfundsmodel og uddannelsessystem, ergo var det dit eget ansvar at få et job. I dag går parolen på, at alt skal have en mening, og det er op til virksomhederne at give mening med galskaben.

Spørgsmålet er, om det er virksomhedernes ansvar? Hvis det er – eller kommer til at blive det – tror jeg på, det vil have konsekvenser for store dele af vores samfund.

Hvilket mindset arbejder du med?

Tilbage til nutiden, purpose og ledelse. Groft sagt er der tre mindset, man opererer med, når man er på job. Du kan jo se, hvor du er ved at spørge dig selv om følgende, inden du går hjem fra kontoret i dag og sætter timer på, hvor lang tid du har været i hvert mindset:

• Job-mindset. Når du er i et job-mindset, kobler du over på ‘løn-mode’ og udfører kun dit job, fordi du får løn for din indsats – og ikke meget andet.

• Karriere-mindset. Når du befinder dig i dette mindset, har du fokus på at øge din løn eller stige i graderne og få en titel, mere indflydelse, et større team eller mere kontrol på jobbet.

• Purpose-mindset. Når du er i dette mindset, føler du dig oprigtigt passioneret, innovativ og engageret i jobbet og din arbejdsplads. Du kigger ud over dit eget job og tænker på vegne af virksomheden og dens stakeholdere. Og du føler, at dit purpose på arbejdet stemmer fint overens med dit personlige purpose omkring, hvad du vil opnå i livet.

Hvis du er interesseret i at tage spadestikket dybere, kan en idé være at spørge internt i din organisation blandt medarbejdere og lederne og se, om I er på rette vej på jeres purpose-rejse med udgangspunkt i de tre simple mindsets. Både når det kommer til omdømme, ledelse og på medarbejderniveau. For der er ingen tvivl om, at purpose-drevne virksomheder er fremtiden for alle parter, men det er samtidig vigtigt, at man husker at få lederne med på rejsen.

Også bragt i Børsen Ledelse den 31. marts, 2017 – http://ledelse.borsen.dk/artikel/1/342565/er_meningen_med_livet_et_virksomhedsansvar.html